Como os modelos mentais podem influenciar seu sistema de gestão

Modelo Mental é tudo que influencia nossa forma de ver o mundo; assim, nossas crenças, experiências de vida, interesses, noções de ética, comportamento, teorias a respeito da realidade que carregamos em nossa mente a respeito de nós mesmos, de outras pessoas e do mundo em geral, formam nosso modelo mental.
No âmbito empresarial, modelos mentais são os modelos que cada membro da equipe traz em sua mente para explicar a maneira como o negócio funciona; as redes de causa e efeito que descrevem as operações. Assim, as pessoas criam modelos mentais sobre seu ambiente de trabalho e a partir destes modelos, agem e tomam suas decisões. Como consequência, quanto maior for as divergências entre os modelos individuais, mais instável é o Sistema, maior a dispersão de energia das pessoas e da empresa como um todo, e, no limite, estabelece-se o caos.
Assim, a solução está na minimização das diferenças existentes. Isso pode ser feito através de discussões abertas sobre o entendimento de cada um sobre o Sistema; todos os envolvidos devem estar abertos a opiniões dos demais e ao consenso, mesmo que este consenso não reflita exatamente a sua forma de enxergar a realidade, ter a liberdade de expor suas opiniões e ao final do processo, ir transformando seu modelo mental. Obviamente isso não ocorre em apenas uma reunião; todo o Sistema deve estar sob constante avaliação e, principalmente sob realimentação.

Uma dificuldade em Sistemas complexos (e, qualquer Sistema de Gestão é complexo) é que, em geral, os efeitos de uma determinada causa ocorre com um atraso temporal (se você remover veículos envolvidos em um acidente, o trânsito será normalizado algum tempo depois) e, desta forma, as ferramentas usuais de avaliação de qualidade (ISHIKAWA, 5 Por quês) podem não ser úteis nesta avaliação.

Levando em consideração essas poucas dicas, seu Sistema de Gestão da Qualidade pode ter sucesso!

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Gestão de Crises operacionais parte 2: Como Nascem as crises

No artigo anterior, abordamos o conceito de crise operacional. Muitas empresas são fechadas e sequer se seus diretores e/ou proprietários sequer se dão conta de que passaram por uma crise operacional e atribuem ao mercado as causas de sua falência, colocando-se como vítimas de crises gerais ou qualquer outro fator negativo. De fato, muitas vezes a percepção de uma crise só ocorre quando pouco há o que fazer. No entanto, tal como muitas doenças, as crises dão sinais de sua existência muito antes de sua manifestação mais aguda e é importante ficar atento a estes sinais enquanto há possibilidades de reação.

Particularmente, gosto muito da abordagem defendida por Roux-Dufort que enxerga a crise como um processo e a modela em 4 fases distintas:

Fase 1: Anomalias e Desatenção: é o ínicio da crise onde seus sinais são tão fracos que, na maioria dos casos, são confundidos com o modo de funcionamento normal da empresa; um cliente insatisfeito, uma máquina quebrada, um sistema de informação que apresenta um erro e assim por diante.

Fase 2: Vulnerabilidades e atribuições: É a fase que começa a chamar a atenção dos gestores; se caracteriza pela recorrência dos problemas: nesta etapa são vários clientes insatisfeitos, atrasos recorrentes, máquinas quebrando o tempo todo por problemas de manutenção dentre outros.

Fase 3: Pertubações e Negação da realidade: Nesta fase, a crise está definitivamente instalada, é visível e as vulnerabilidades da empresa estão expostas; Gestores culpam agentes externos, como por exemplo, a crise do país; criam-se distúrbios que levam a negação da existência de procedimentos ou ferramentas para conte-la.

Fase 4: Agravamento: nesta fase a crise se emerge com todos os seus efeitos negativos; atrasos de pagamentos de funcionários, demissões, fuga generalizada de clientes, fornecedores só entregam com pagamento antecipado dentre outros; esta fase deixa um enorme buraco na organização, abalando sua reputação.  É a UTI da crise: Empresas nesta fase, raramente sobrevivem!

No próximo artigo vamos descrever como estruturar um Sistema para gerenciar crises.

 

 

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Gestão de Crises Operacionais, parte 1

Vivemos hoje talvez a maior crise da república e já se lê e ouve nos jornais que muitas empresas estão fechando suas portas. É muito comum, também, ouvir empresários responsabilizarem suas próprias crises pela crise “geral”; o país está em crise e nada posso fazer pelo meu negócio! De fato, a “crise” do país tem suas origens na forma da condução econômica e política, mas ela só aparece quando centenas, milhares de empresas quebram e a crise se institui de forma generalizada. Se tivéssemos apenas o “buteco” do João fechando as portas, ninguém falaria em crise, apenas o João. O que fazer então diante de uma crise? Empresas perdem o leme dos seus negócios e os mesmos ficam à deriva?

Crise, como o próprio nome diz, refere-se a momentos de extrema dificuldade e, mesmo com um bom sistema de gestão de crises, haverá muita dificuldade para sair dela; mesmo bem administrada, não há garantias de sobrevivência; no entanto, estudos mostram que empresas que se preparam para enfrenta-las tem maior probabilidade de sobreviver a estes momentos turbulentos; se você vai pescar com seu barquinho e não leva um colete salva-vidas e seu barco furar, certamente você tem menor probabilidade de sair vivo do acidente; é neste contexto que, surgiram os modelos de gestão de crises.

Bom, vamos entender um pouco mais a ideia de crise: para muitos, crise se refere a grandes acidentes: um avião que cai, um terremoto que destrói uma cidade inteira, uma sonda de petróleo que causa vazamentos gigantescos e polui uma grande área ou mesmo um incêndio ou explosão em uma fábrica. Sim, estes acidentes são agentes motivadores de crises, basta ver o que a mineradora de MG está passando: sem dúvida está em crise. Mas, crise não é só isso. Muitas empresas passam por crises, não se dão conta e atribuem ao “mercado” sua morte. Problemas operacionais, mau atendimento ao cliente, falta de produto quando a demanda é superior a capacidade de produção, excesso de produção, obsolescência de produtos, fuga de clientes são todos sintomas de crise. No próximo artigo, abordaremos os modelos que explicam a evolução da crise, desde o seu nascimento até sua superação.

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O Valor do Cliente e a Gestão da Qualidade

Até o final do século passado as empresas buscavam sua lucratividade de forma imediatista. Esta abordagem significava apenas olhar para dentro de seus muros e, para obter a lucratividade desejada, o foco estava concentrado nos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Desta forma, valia a equação: Preço  – Despesas = Lucro. Assim, para maximizar seus lucros, a estratégia adotada era maximizar o preço e minimizar as despesas. Tal estratégia pode funcionar no curto prazo mas não se sustenta no médio e longo prazo. Conquistar um cliente também tem seus custos, perde-lo e tentar recupera-lo, mais ainda.

A mudança no foco no produto para o foco no valor do cliente surgiu em anos recentes, principalmente devido a popularização do computador e seus sistemas, bem como das redes sociais; hoje um cliente insatisfeito posta sua insatisfação em uma rede social e é muito provável que muitos outros clientes ou potenciais clientes fiquem sabendo, o que torna a empresa mais vulnerável. Dado este contexto, surgiu o conceito de Costumer Lifetime Value (CLV) que vai estimar o quanto vale um cliente durante toda a vida como cliente. Assim, para um plano de saúde, por exemplo, que recebe um novo cliente aos 20 anos de idade e, supondo que esse novo cliente vá viver até os 80 anos, existe um potencial desta pessoa ser cliente desde plano de saúde por pelo menos 60 anos. A receita gerada por este cliente menos as despesas para mante-lo durante esses 60 anos vai fornecer o CLV desde cliente. Esta é uma importante informação para o gerenciamento da relação empresa-cliente. Levando em consideração que a satisfação do cliente é um dos fatores que promovem sua fidelização, um adequado sistema de gestão da qualidade é determinante para o sucesso de qualquer empresa.

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ISO 9001-2015: A satisfação do cliente como parte da estratégia de negócio

Devido à competição internacional em mercados maduros e de pequeno crescimento, cada vez mais, um limitado número de clientes é assediado por um numero cada vez maior de fornecedores, gerando como efeito da competição uma grande pressão sobre preços. Assim, meios de competição que reduzem a elasticidade de preços são, portanto, de grande importância. Um elevado nível de satisfação do cliente pode ser um dos meios.

Intuitivamente, todas as empresas aplicam uma combinação de estratégia de ataque e defesa. O ataque para ganhar novos clientes e a defesa para manter a base de clientes existentes. Tradicionalmente muito mais esforço é necessário para conquistar novos clientes do que para mantê-los. Gastos enormes são realizados em propagandas. Apesar de uma boa parte da propaganda ser dirigida aos clientes existentes, a maior parte dos custos se destina ao ataque. Devido ao pequeno crescimento e elevada competitividade dos mercados, entretanto, uma boa estratégia de defesa torna-se crítica para o negócio. Quando empresas crescem aumentando seu market share, empresas com defesa fraca são as primeiras a sofrer. Em muitos casos, a atenção dada à defesa tem sido lenta ou insuficiente, tendo como resultado típico uma erosão na base de clientes.

A estratégia de defesa envolve a redução da fuga de clientes e barreiras. O objetivo da estratégia defensiva é minimizar o turnover de clientes (maximizar a retenção) protegendo produtos e mercado de competição de entrantes. Uma forma de se atingir este objetivo é ter um elevado nível de satisfação de cliente.

Ambas as estratégias freqüentemente são usadas sob as mesmas condições de mercado, baixo crescimento e saturação, ou seja, onde há pouco espaço para empresas crescerem sem a competição. Conquistar market share é uma estratégia de ataque; criar satisfação do cliente é uma estratégia de defesa. Sucesso e fracasso na estratégia de market share são avaliados em relação aos concorrentes. Para a estratégia de satisfação do cliente, sucesso e fracasso são avaliados pelo nível de retenção dos mesmos. Os custos, como resultado, são tipicamente maiores para o ataque devido ao maior esforço necessário para criar controles do que para manter o status quo.

Quer saber mais? Procure a SGQ!

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CRM NÃO É APENAS UMA FERRAMENTA DE TECNOLOGIA

Muitas empresas que investem em CRM ( Costumer Relationship Management), acreditam em se tratar de uma ferramenta tecnológica de vendas ou um simples canal para receber reclamações de clientes; basta fazer uma pesquisa no Google sobre o assunto e logo na primeira páginas veremos empresas vendendo software de CRM. Estas “ferramentas tecnológicas, cada vez mais sofisticadas, com reconhecimento de voz, identificação de localização e tantas outras mágicas, em um primeiro momento impressiona: No entanto, quando você está sem luz em sua casa e liga para a Companhia de Energia e é atendido por um computador que não esboça sentimento algum a cerca de seu problema de falta de luz, não está nem ai se sua geladeira está cheia de alimentos perecíveis, ou ainda pior, se você tem um familiar que precisa da maldita energia para sobreviver, o que você pensa? Atendimento horrível! Ou, tecnicamente, esse CRM é uma bosta!!!

Empresas que adotam esta abordagem desconhecem o verdadeiro objetivo do CRM. A Gestão de relacionamento com o cliente precisa ser entendida como uma estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, buscando a otimização de seu valor a longo prazo, sendo fundamental uma filosofia e cultura empresarial centradas no cliente afim de dar, de maneira eficaz, suporte aos processos de marketing, vendas e prestação de serviços ao cliente. Os softwares de CRM, certamente podem ajudar nesta gestão, mas sozinhos não significam nada, sem uma estratégia, liderança e cultura apropriadas, podem ser vistos apenas como uma maneira da empresa reduzir seus custos com atendimento.

Quer ter um CRM eficaz? Consulte a SGQ!

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OEE como indicador de desempenho global

A implantação do TPM ( Total Productive Maintenance) ou em português, Manutenção Produtiva total, é baseada em três conceitos centrais: a maximização da eficácia dos equipamentos, a manutenção autônoma realizada por operadores e a organização de grupos de melhoria. O OEE ( Overall Equipament Effectiveness) é muito utilizado como um indicador para medição do desempenho global dos equipamentos de produção, principalmente pelas industrias que precisam assegurar uma alta disponibilidade de seus equipamentos de produção.

Em sua essência o OEE é composto pela medição de 3 tipos de perdas: disponibilidade do equipamento, desempenho e perdas de qualidade.

As perdas de disponibilidade referem-se às paradas provocadas por falha dos equipamentos e paradas para setups e ajustes; as perdas de desempenho são aquelas provocadas por pequenas interrupções devido ao mau funcionamento do equipamento e, finalmente, as perdas de qualidade referem-se à produção de peças não conformes, retrabalhos e perdas ocasionadas no startup da máquina devido aos ajustes para estabilização do equipamento.

A multiplicação destes 3 indicadores nos dá o OEE do equipamento sob análise:

OEE = DxPxQ

O OEE, apesar de ser um bom indicador da eficácia de uma única máquina, não deve ser simplesmente estendido para todo o sistema produtivo; há empresas que definem o OEE da fábrica como a média de todos os OEEs individuais; outras, calculam seus parâmetros totais e depois calculam o OEE a partir deles (Disponibilidade de todas as máquinas, desempenho total e total de não conformidades e retrabalhos). Esta extensão do conceito pode gerar problemas de análise e não direcionar adequadamente ações para melhoria contínua, ocultar outras perdas importantes, além de definir responsabilidades para a área de produção que não necessariamente são das mesmas.

Assim, a partir desta avaliação, muitos estudiosos de sistemas de produção desenvolveram vários indicadores de eficiência global no sentido de superar as deficiências do OEE.

Alguns deles:

OFE: Overall Factory Effectiveness;

OPE: Overall Plant Effectiveness;

OAE: Overall Asset Effectiveness;

TOEE: Total Overall Equipement Effectiveness

OTE: Overall Througput Effectiveness

TEEP: Total Equipment Effectiveness Performance

OEEML: Overall Equipment Effectiveness of Manufacturing Line

 

 

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ISO 9001-2015: COMO MEDIR A SATISFAÇÃO DE CLIENTES DE EMPRESAS DE SERVIÇOS?

Desde a década de 80 do século passado, vários pesquisadores tem se esforçado para definir e modelar a satisfação do cliente, e alguns modelos foram colocados à disposição de pesquisadores e empresas. Originalmente, os modelos existentes foram aplicados na determinação de satisfação de clientes finais, ou seja, aqueles que compram os produtos e serviços das organizações.

Mas o que é satisfação e como medi-la?

Muitos esforços têm sido realizados para entender e modelar a formação da satisfação do cliente. Embora ainda existam muitas divergências, o conceito mais aceito refere-se ao paradigma da desconfirmação. Os defensores deste paradigma acreditam nos seguintes fundamentos:

  1. a satisfação/insatisfação pode ser definida como a resposta do cliente à avaliação da discrepância percebida entre a sua expectativa e a performance real percebida após o consumo do produto ou serviço.
  2. a satisfação/insatisfação é influenciada por um padrão de comparação de pré-experiência e é a extensão na qual este padrão de pré-experiência é desconfirmado.

Oliver, um pesquisador do tema, resume o pensamento sobre satisfação dentro do paradigma da desconfirmação com a seguinte definição:

“Satisfação é um estado psicológico resultante quando a emoção da expectativa desconfirmada é combinada com os sentimentos prévios do consumidor a cerca da experiência de consumo”.

 

Alguns modelos que podem ser utilizado para avaliar a satisfação do cliente:

Escala SERVQUAL

O modelo de Gap e a escala SERVQUAL foram criados por Zeithaml, Parasuraman e Berry após uma pesquisa cujo objetivo era desenvolver um instrumento para medir a qualidade de serviços considerando a percepção do cliente.

A pesquisa foi realizada com clientes de empresas americanas de quatro setores de serviços: banco de varejo, cartões de crédito, corretagem de seguros e reparo e manutenção de produtos. As questões levantadas nas entrevistas referiam-se ao que seria considerado um serviço ideal, significado da qualidade do serviço, fatores considerados na avaliação da qualidade do serviço. Como observação das entrevistas, os autores concluíram que a qualidade pode ser considerada como o grau de discrepância entre as expectativas do cliente e suas percepções com relação ao serviço recebido.

Ainda, segundo os autores, foi possível identificar os critérios que os clientes utilizam para avaliar a qualidade dos serviços, denominados dimensões da qualidade.

As principais características deste modelo são:

  1. Utiliza como princípio o paradigma da desconfirmação;
  2. Conjunto de 22 variáveis/itens cobrindo 5 diferentes dimensões da qualidade de serviço;
  3. Escala constituída de 44 itens (22 para expectativa e 22 para percepções);
  4. Respostas obtidas em escala Likert de 7 pontos.

 

Escala SERVPERF

Como alternativa à escala SERVQUAL, Cronin e Taylor propuseram uma nova forma de medição, chamada escala SERVPERF, através da eliminação do componente expectativa, sendo suas principais características, as seguintes:

  1. Derivada da SERVQUAL;
  2. Componente “expectativa” da SERVQUAL foi eliminada, mantendo os 22 itens para a percepção;
  3. Escala Likert de 7 pontos;
  4. Não usa Gap SERVQUAL;
  5. Redução de 50% no número de itens em relação à SERVQUAL.

Método do Incidente Crítico

Segundo Hayes (2001), o conhecimento das percepções e reações dos clientes pode aumentar em muito as possibilidades das empresas no que tange à tomada de decisões estratégicas. O autor alerta sobre a importância dos instrumentos de medição destas percepções serem adequados. “Se esses instrumentos forem mal desenvolvidos ou representarem de forma inexata as opiniões dos clientes, as decisões tomadas a partir destas informações podem ser prejudiciais ao sucesso da organização”. Partindo destas premissas, o autor desenvolveu um modelo cujas principais características são citadas abaixo:

  1. Utiliza técnica do incidente crítico para elaboração de questionários;
  2. Executa a validação estatística para os questionários;
  3. Pesquisa aplicada em 2 estágios
    • estágio para levantamento dos incidentes críticos (experiências positivas e negativas  vivenciadas pelo consumidor)
    • estágio, com o uso questionário elaborado a partir dos incidentes críticos, pesquisa o grau de satisfação do cliente ; propõe LiKert.

De acordo com  Hayes (2001), um incidente crítico é um exemplo específico do serviço ou produto que indica um desempenho positivo ou negativo do fornecedor, tal como percebido pelo cliente. O incidente crítico deve possuir certas características para que possa traduzir corretamente as necessidades do cliente.

 

Quer saber mais? Procure a SGQ!

Nosso diretor é mestre em engenharia. O tema de sua pesquisa foi SATISFAÇÃO DE CLIENTE EM EMPRESAS COM CERTIFICAÇÃO ISO 9000!

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Gestão por processo: Utopia ou uma possibilidade?

Desde a versão 2000 da norma ISO 9001, as empresas que desejam a certificação devem adotar uma abordagem de gestão por processos. E lá se vão mais de 15 anos e aparentemente, pelo menos entre as empresas brasileiras, mesmo as certificadas, esta abordagem está longe de ser uma realidade; vale lembrar que este conceito é bem mais antigo e não foi criado pelo comitê da ISO que cria as normas de gestão da qualidade (ISO TC 176). No ano 2000, muitas empresas já adotavam os conceitos de BPM (business process management) com bastante sucesso. Por que então, a coisa não pega no Brasil?
Particularmente, acredito em dois fatores:
1> A ido Bdéia PM vai muito além do Sistema de Gestão da Qualidade e muda o jeitão da empresa funcionar; as empresas quando decidem pela certificação querem mudar o mínimo necessário em sua gestão e, portanto, não estão dispostas a adotar um modelo diferente de estrutura de tomada de decisões; cada chefe continua dono de seu quadrado e seguimos em frente!
2> Consultores, auditores e profissionais da qualidade em geral, minimizam o conceito de gestão por processos, na maioria das vezes por puro desconhecimento (ignorância mesmo). O BPM tem todo um arcabouço teórico, desconhecido pela maioria dos profissionais; todos acreditam que determinar processos é fazer um fluxo documentado e pronto (até a versão 2008 ficava no  Manual da Qualidade) e o requisito está resolvido. Este desconhecimento leva a erros inadmissíveis, como por exemplo, na determinação do cliente interno do processo; segue-se, na maioria dos casos, a seqüência temporal de eventos para determinar quem é cliente de quem; Assim, o “Processo Planejamento da Produção” entrega ao “Processo Produção” a programação semanal; logo, a Produção é o cliente do Planejamento! Na verdade, quando se modela processos, é fundamental determinar entre outras, a missão do processo: Se a missão do Planejamento é não deixar que produtos faltem no estoque, há uma inversão na relação cliente-fornecedor: deveria-se interpretar a Produção como uma fornecedora e não cliente do Planejamento, até porque, o planejamento pode, em alguns casos, optar por terceirizar a produção em determinados momentos e, nem por isso, o “terceiro/fornecedor” é cliente ( o que seria uma aberração!)
3> Nunca vi, em mais de uma centena de auditorias que já participei, um auditor questionar o conteúdo do Planejamento do Sistema de Gestão, que em teoria deve conter o mapeamento dos processos; o máximo que já vi é auditor perguntando se existe ou não e onde está definido este mapeamento; Assim, uns fingem ter uma gestão por processos e outros fingem que auditaram tal requisito. Espero que com a nova versão da norma, isso mude, mas ainda é cedo para tirar conclusões.

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A ISO 9001-2015 e a Infraestrutura

A ISO 9001-2015 em seu requisito 7.1.3 estabelece que as organizações devem determinar e manter disponível a infraestrutura necessária para que os processos sejam executados conforme planejados. Infraestrutura refere-se aos prédios, equipamentos de produção e facilities como ar, vapor, água, laboratórios, equipamentos de medição, equipamentos de transporte, computadores e toda e qualquer instalação necessária para a operação. Ao estabelecer que a organização deve “determinar”, pressupõe que você deve, de alguma forma demonstrar que sua infraestrutura é adequada à finalidade estabelecida. A indústria farmacêutica, por força da legislação, já faz isso há mais de uma década, através de um programa de Qualificação de Equipamentos. No entanto, a ISO não foi tão longe; para demonstrar a adequação da infraestrutura basta, por exemplo demonstrar que não houveram não conformidades por conta de uma infraestrutura inadequada. A mesma linha de raciocínio se aplica a questão da disponibilidade; embora desejável, não é obrigatório um Plano de Manutenção preventiva das instalações e equipamentos (somente aqueles casos por força de leis e regulamentos, como é o caso de manutenção de caldeiras e vasos de pressão, por exemplo, onde resoluções estabelecem a necessidade de revisões periódicas com respectivos registros). Pode-se demonstrar disponibilidade dos equipamentos, por exemplo, através de redundância: Se eu preciso de apenas uma furadeira e tenho 3, obviamente, se uma deixar de funcionar, posso utilizar uma segunda e mesmo uma terceira. Assim, estou atendendo o requisito “disponibilidade”.

Deixando um pouco os requisitos de lado, vamos comentar o que é uma boa gestão da infraestrutura.

Todo e qualquer negócio, seja uma indústria ou empresa de serviços, precisa de infraestrutura para funcionar: mesmo uma pequena empresa de consultoria precisa de computador, telefone, energia elétrica, no mínimo.

Assim, segue alguns passos para uma gestão da infraestrutura

  • Olhando para seus processos, determine qual seria a infraestrutura adequada e compare com o que você tem;
  • Agrupe a infraestrutura de acordo com algum critério ( ex: máquinas de produção, prédios; equipamentos de informática, instrumentos de laboratório, etc)
  • Avalie, em função do histórico de paradas, quebras, etc, os riscos de você não ter a infraestrutura disponível quando você mais precisar dela e se vc tem algo que possa substituir a infraestrutura inativa, caso tal evento ocorra;
  • Para aquela infraestrutura crítica, geralmente única na empresa, estabeleça um plano de manutenção, preferencialmente a ser executado em períodos de baixa produção, férias coletivas ou mesmo finais de semana, durante a noite, etc.;
  • Para equipamentos onde há redundância e grande disponibilidade, você pode usar o critérios “consertar quando quebrar”
  • Estabeleça indicadores de desempenho para a infraestrutura; muitas vezes um equipamento antigo pode estar gerando muitas não conformidades, retrabalhos, baixa produtividade, consumo excessivo de energia, etc.;
  • Em função dos indicadores, crie um plano para atualização de sua infraestrutura, reveja os intervalos de manutenção, tendo em vista a melhoria da qualidade e aumento de produtividade.

Seguindo estes passos, você vai “tirar 10” na sua auditoria de certificação e mais que isso, um bom gerenciamento de sua infraestrutura.

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O Fenômeno Startup

Todo mercado tem um ou mais líderes e são eles que, de certa forma determinam os padrões de performance de produtos e serviços, bem como seus preços. Geralmente um líder de mercado vende seus produtos ou serviços, cujos preços são seguidos por outras empresas com uma pequena diferença e juntos, os líderes, controlam uma grande parte das vendas, geralmente entre 40 e 80% do mercado. São esses líderes, mais precisamente o seu mercado, que, vez por outra, surge um pequeno competidor que os afronta, geralmente fornecendo preços melhores ou benefícios extras não fornecidos pelo líder: este não é um fenômeno recente, mas, ocorre muitas vezes em momentos de crises; basta ver o número de startups que surge a cada dia, algumas já concorrendo com os grandes players. O autor Don Potter, em um artigo da década passada comparou o ataque de um pequeno competidor ao ataque de um tubarão: surgem do nada e podem causar grandes estragos, muitas vezes alterando a relação de forças no mercado.

Alguns desses pequenos entrantes oferecem produtos com funcionalidades similar às dos líderes mas com preço bastante inferior: este “grupo” de pequenos podem ser vistos em mercados onde os líderes são comprometidos com um modo tradicional de fazer negócios, sendo pouco inovativos. Uma variação deste grupo são aqueles que, reduzem benefícios e funcionalidades e oferecem produtos e serviços bem mais baratos que os dos líderes.

Outro grupo de pequenos entrantes que podem causar um ataque de tubarão são aquelas empresas que não competem apenas no preço, mas oferecem vantagens em termos de funcionalidades e conveniência e que os liderem não oferecem: Ao combinar preços atrativos com vantagens reais, acabam ganhando uma boa parcela do mercado. Ao extremo, esse grupo de pequenos desenvolve novas tecnologias não disponíveis no mercado e acabam tornando obsoletos os líderes. Como o desenvolvimento destas tecnologias são de certa forma, imprevisíveis, não raro, um líder é pego de surpresa, não tendo mais tempo para reagir.

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ISO 9001-2015 Alguns fatores a serem abordados em sua avaliação de riscos

O pensamento baseado em risco permeia toda a norma ISO 9001-2015. De acordo com este conceito, uma empresa precisa identificar os riscos e oportunidades associados às suas operações e estabelecer medidas para reduzir os riscos de produzir produtos e serviços não conformes: A norma não requer uma abordagem formal de gestão de riscos; para isso existe uma outra norma, a ISO 31000, mas sim, instituir o “pensamento e tomada de decisões”, levando-se em consideração os riscos associados; Assim, você pode utilizar várias técnicas de análise de riscos, qualitativas ou quantitativas, dependendo da complexidade de suas operações e do contexto onde seu negócio está inserindo; um banco, por exemplo, utiliza métodos complexos para avaliação de riscos de crédito, tentando prever o comportamento de consumo de seus clientes; uma pequena empresa de usinagem, pode usar uma abordagem qualitativa simples, avaliando sua operação e verificando eventuais atividades e atitudes que podem gerar não conformidades.

Para auxiliar sua avaliação, listamos alguns fatores que podem ser considerados quando estiver realizando sua análise de risco. É claro que é uma lista que não pretende esgotar os fatores, mas se você leva-los em consideração, terá coberto, certamente um grande número!

1)  Riscos Associados ao ambiente externo:

Alteração na legislação

Barreiras ( necessidades de certificações)

Acidentes naturais

Crise Econômica

Dificuldade de adotar novas tecnologias

Aumento do número de concorrentes

Reputação

Produtos substitutos

2) Riscos Relacionados aos processos

Falta de produtividade

Falta de qualidade

Dificuldade em colocação de novos produtos no mercado

Ritmo inferior às demais empresas do segmento no uso de novas tecnologias

Inexistência de especificações e regras claras sobre os processos

 

3) Riscos de demanda

Demanda muito volátil

Informações fornecidas pelos clientes insuficientes

Inabilidade para tratar flutuações na demanda

Confiabilidade de entrega

Rapidez na entrega

Logistica de entrega

Roubo de carga

4) Riscos relacionados a suprimentos

Baixa capacidade dos fornecedores em atender os pedidos

Baixa Qualidade dos fornecedores

Falência de fornecedores

Fornecedor único

5) Riscos relacionados aos recursos

Falta de definição de funções e responsabilidades para os empregados

Falta de Competência dos empregados

Inexistência de processo de desenvolvimento profissional

Desmotivação de empregados

Equipamentos inadequados

Falta de manutenção de equipamentos

Equipamentos em quantidade insuficiente para a demanda

 

 

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