LIDERANÇA e a GESTÃO DA QUALIDADE

A ISO 9001-2015 estabelece em seu requisito 5.1.1 que a alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao Sistema de Gestão da Qualidade e segue estabelecendo as ações que a mesma deve tomar afim de evidenciar a tal Liderança.

Deixando de lado os requisitos da norma, hoje em dia, é muito comum, principalmente em grandes empresas a preocupação com a liderança; consultores de RH são solicitados a criar projetos no sentido de desenvolvê-la; sem dúvida alguma, ao lado da INOVAÇÃO, é o tema da moda nas organizações. Assim como em outras áreas de conhecimento, os conceitos de liderança vão se alterando ao longo do tempo, incorporando experiências e observações de casos bem sucedidos e hoje, podemos dizer que este conceito já se alterou de forma significativa, da mesma forma que conceitos relacionados à gestão da qualidade e gestão de negócios em geral também foram sofrendo mutações ao longo do tempo. Podemos, sem medo de errar, afirmar que o conceito de liderança está em sua terceira fase. Vamos então, mostrar de forma resumida esta evolução:

Fase 1: Assim que surgiu a ideia de liderança nos negócios, a abordagem era centrada no líder como uma posição de autoridade e poder; as teorias focavam nos traços e estilos dos líderes que eram efetivos para alcançar resultados; poucos trabalhos falavam sobre a relação de líderes e liderados, como se os liderados fossem apenas massa de manobra e não exerceriam influência sobre os resultados do negócio: esta fase coincide com uma visão de organização hierárquica e com ambientes totalmente controláveis.

Fase 2: A segunda etapa, por ser de transição demonstra o início da ruptura da visão de autoridade; a liderança começa a ser vista como um processo de integração entre líderes e seguidores; embora ainda enfatize a posição hierárquica, a ideia de que resultados dependem do grau com que o líder consegue mobilizar e motivar seus liderados.

Fase 3: Esta última etapa, reconceitua a liderança não apenas como um processo de orientação, mas sim, focado essencialmente no desenvolvimento do liderado; a visão da liderança vai além dos comportamentos típicos do líder e inclui processos através dos quais os líderes devem se engajar em alcançar propósitos partilhados com os liderados. Esta fase coincide com a visão de uma organização onde os sistemas são abertos, o conhecimento é infinito e muda rapidamente; as organizações podem ser influenciadas, mas não mais controladas como um sistema fechado.

OK, mas o que isso tem a ver com a Gestão da Qualidade?

Deming e Juran há mais de 50 anos falavam sobre a importância da liderança para que as empresas pudessem avançar na área da qualidade. Como a liderança presume influenciar processos pela determinação de objetivos, motivar o comportamento para alcançar estes objetivos, a liderança é a essência para alterar a ênfase de uma empresa para uma orientação a metas de melhorias em seus processos, o que caracteriza a visão de um Sistema de Gestão da Qualidade.

Quer saber mais? Procure a SGQ!

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MODELOS NACIONAIS DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES: QUANDO TEREMOS O NOSSO?

A crescente intensidade de competição em muitos mercados tem levado a mudanças nas estratégias e objetivos das empresas. No passado, a estratégia das empresas estavam focadas em atrair novos clientes; Devido às crises mundiais e baixo crescimento, a estratégia voltou-se para manter clientes existentes e melhorar a fidelização. Aceita esta nova condição leva à necessidade de analisar os fatores que motivam à satisfação e lealdade do cliente.

No Brasil, as empresas que realizam pesquisas no sentido de avaliar a satisfação de clientes e sua lealdade são poucas comparado ao número de empresas existentes; pode-se dizer que apenas as grandes corporações e, por força da norma, aquelas empresas certificadas realizam algum esforço para monitorar a satisfação de seus clientes. Estas pesquisas de forma isolada não permitem a comparação entre empresas do mesmo setor e muito menos em empresas de segmentos distintos; torna-se assim, muito difícil conduzir políticas econômicas sem medições precisas e compreensíveis.

As comparações de satisfação de clientes e fatores que levam a satisfação são fundamentais não somente em um setor, mas também entre setores da economia e mesmo entre países; são dados em geral indisponíveis e, seria muito caro para uma única empresa obtê-los.

Índices Nacionais de Satisfação fornecem muitos benefícios para diferentes partes interessadas. No nível do cliente individual, o resultado do índice pode ser utilizado para decisões de compra; no macro nível, os resultados são indicadores da competitividade nacional.

Alguns países, desde o século passado, já possuem seus índices nacionais: a Suécia foi o primeiro a estabelecer um indicador econômico para refletir a satisfação dos consumidores; chamado barômetro sueco é um índice baseado numa pesquisa anual junto a cerca de 100 empresas líderes em 30 setores diferentes.

Em 1994, Os Estados Unidos criaram o seu próprio índice conhecido como American Customer Satisfaction Index, desenvolvido pela American Society for Quality em parceria com a Universidade de Michigan. A Suíça também tem seu índice nacional desde 1996, desenvolvido pela Universidade de Bosel.

Já nós no Brasil…

 

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FIDELIZAÇÃO DE CLIENTE: FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PARA QUALQUER NEGÓCIO

Em mercados maduros e estáveis, a fidelização de clientes é um fator crítico para o sucesso e continuidade de qualquer negócio. Podemos definir a fidelidade de um cliente como um profundo compromisso de compra repetida de um produto ou serviço. Existem várias estratégias para obter a fidelização; uma delas, sem dúvida, praticada principalmente por empresas que operam no Brasil, sejam nacionais ou multinacionais, é a imposição de barreiras; bastante comum entre as teles onde você recebe um desconto pela compra de um aparelho e se obriga a permanecer como cliente por um determinado tempo. Tal estratégia, no entanto, apresenta problemas, sendo o mais óbvio é que ela é facilmente copiada, ou seja, em pouquíssimo intervalo de tempo, todos os players estão se utilizando da mesma abordagem.

Uma segunda estratégia, amplamente validada por estudos acadêmicos é o da satisfação do cliente. Um cliente satisfeito tende a se tornar fiel a uma empresa, uma marca ou produto. Mas o que define um cliente satisfeito?

A satisfação de clientes é tema de especialistas de marketing e qualidade há muito tempo. Hoje em dia, a definição mais aceita para a satisfação é conhecida como paradigma da desconfirmação; por esta teoria a satisfação é a resposta do cliente à avaliação da diferença percebida entre sua expectativa e a performance real após o consumo do produto ou serviço; ainda segundo este paradigma a satisfação é influenciada por uma padrão de comparação de pré-experiência e é a extensão na qual este padrão é desconfirmado.

Três possibilidade ocorrem após a experiência de consumo:

  • A expectativa é atendida e o sentimento do cliente é neutro;
  • Ocorre um desconfirmação positiva: a performance supera a expectativa e o cliente fica satisfeito, e, por último;
  • Ocorre uma desconfirmação negativa: a performance é inferior à expectativa e o cliente fica insatisfeito.

Este modelo explica, portanto, a necessidade de melhoria continua, fundamento de qualquer modelo de gestão da qualidade e em particular da ISO 9001. Você pode, em um primeiro momento obter a satisfação do cliente, devido às más experiências anteriores com produtos e serviços similares que o levarão a ficar satisfeito. Por outro lado, estas novas experiências positivas elevam seu padrão de comparação e, ao consumir novamente um produto ou serviço seu sentimento pode passar a neutro ou insatisfeito; Desta forma, para manter  o cliente satisfeito é preciso surpreende-lo positivamente sempre, ou seja, melhorando continuamente seus produtos e serviços; embora não seja fácil, é a melhor estratégia de fidelização!

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Muito comum entre os especialistas de Rh e Segurança e Saúde no Trabalho o discurso de que a Qualidade de Vida no Trabalho contribui de forma decisiva para a qualidade dos produtos e serviços ofertados por uma organização e, por consequência, o impacto positivo na Satisfação do Cliente. Embora tenham razão, infelizmente, pouquíssimas empresas no Brasil e mesmo em países desenvolvidos tomam estes temas como parte de suas estratégias de negócio; por outro lado, mesmo o pessoal do RH e SST tem pouca ou nenhuma noção do real significado da QVT e, talvez por isso, não consigam influenciar seus chefes sobre a verdadeira contribuição do esforço de se promover a QVT como elemento estratégico para o negócio. No Brasil, em particular, conta-se nos dedos as empresas que cumprem a legislação vigente sobre Saúde e Segurança no Trabalho e ai, fica difícil falar em QVT, quando nem o mínimo necessário, pré-requisito para se falar em QVT, é atendido.

Partindo do princípio que o ser humano é um complexo biopsicossocial, ou seja, tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que são estimuladas e respondem ao mesmo tempo às condições do ambiente em várias combinações e intensidades nestes três níveis; o nível biológico refere-se às características físicas, incluindo metabolismo, resistências e vulnerabilidades dos órgãos e sistemas que compõe o corpo humano, o nível psicológico refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio que formam a personalidade do indivíduo e sua forma de perceber e tomar posição diante das circunstâncias que lhe são apresentadas; por último, o nível social está relacionado aos valores e crenças de cada um de nós. Qualidade de Vida no Trabalho significa portanto, proporcionar ao empregado o bem-estar nestes 3 níveis, e não apenas se limitando ao conceito antigo da “ausência de doença”.

Sendo assim, quais os critérios para avaliar a qualidade de vida no trabalho?

Segundo o pesquisador americano Richard Walton, os critérios abaixo podem ser utilizados para avaliar um programa de QVT:

  1. Compensação justa e adequada
  2. Condições de trabalho
  3. Uso e desenvolvimento de capacidades pessoais
  4. Oportunidade de crescimento e segurança no emprego
  5. Integração social na organização
  6. Cidadania
  7. Trabalho e espaço total de vida
  8. Relevância social do trabalho

Um bom programa de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho deve utilizar estes critérios, desdobrados em indicadores e metas a serem atingidas.

 

 

 

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A ISO 14001-2015 e a Visão do Ciclo de Vida do Produto

A norma ISO 14001-2015 em seu requisito 8.1 – Planejamento e controle operacionais, em um de seus parágrafos determina que a organização, “coerentemente com uma perspectiva de ciclo de vida, deve…”

Apesar de ser apenas um parágrafo, o conceito nele existente é de extrema importância.

Até a versão passada, as empresas certificadas pela ISO 14001 precisavam  apenas se preocupar com seus processos internos; de uma forma bastante resumida, uma empresa que atendia a legislação ambiental, fazia um estudo dos aspectos e impactos de suas operações no meio ambiente e estabelecia um sistema que de alguma forma pudesse garantir o gerenciamento e, se possível a minimização destes impactos cumpria a quase totalidade dos requisitos da norma; Cheguei no passado a escrever um artigo comentando que muitas vezes o impacto do uso e descarte de um produto pode ser muito maior que a sua fabricação.

A versão atual, está muito bem alinhada com a mudança de paradigma que vem se observando nos últimos anos para se atingir a sustentabilidade, ou seja, o conceito de prevenção à poluição e produção limpa precisam incorporar todo o ciclo de vida do produto.

Como então entender o ciclo de vida de um produto? O ciclo de vida de um produto é formado por todas as fases necessárias para sua “existência” até sua disposição final, quando não atende mais as necessidades para as quais foi produzido, ou seja, desde a extração de matérias-primas, projeto e produção, embalagem e distribuição, utilização, reuso e reciclagem e eventual destruição. Ao avaliar o ciclo do produto é preciso considerar todos os aspectos e impactos existentes em cada etapa e, procurar, ainda na fase de projeto, minimizar tais impactos através de uma visão mais ampla dos mesmos. A idéia de reduzir os impactos apenas durante a produção, intramuros, não é mais suficiente e isto é de extrema importância, pois muitas vezes, uma redução no impacto ambiental no processo produtivo pode gerar lá na frente um impacto muito maior no uso ou descarte do produto. A visão do ciclo de vida, portanto, evita que a responsabilidade ambiental seja transferida para outros elementos da cadeia de consumo.

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AS OPORTUNIDADES NA ISO 9001-2015

Tenho lido alguns textos de “especialistas” em ISO 9000, afirmando que “outros especialistas em ISO 9000” falam apenas em “riscos” e estão esquecendo das “oportunidades”. Tais “especialistas”, os primeiros, tendem a tratar desses temas como se fossem coisas totalmente diferentes e independentes, algo assim como você é corintiano e eu gosto de rock! Dizem esses “especialistas” que todos os demais estão falando apenas do Corinthians e se esquecendo do Rock. Estariam certos se o tema da discussão fosse falar em Corinthians e rock, dado que são assuntos totalmente independentes; no caso em questão, riscos e oportunidades não são: O objetivo da análise de riscos, dentre outros é justamente encontrar oportunidades de melhoria: Ao abordar o risco de forma sistemática, passamos a ter uma boa noção do quanto podemos falha e, principalmente das consequências de nossas falhas. Vai dai, que somos obrigados a tomar decisões do tipo assumir o risco, ou seja, estou consciente dos danos que a situação pode causar mas não vou fazer nada, monitorar o risco, algo do tipo, vou acompanhar mais de perto para ter uma visão mais clara da situação, vou transferir o risco ou, por último vou mudar a forma de agir no sentido de minimizar ou mesmo eliminar o risco. Vamos tomar um exemplo simples: Suponha que você tenha dois carros e que no seu prédio exista apenas uma vaga de garagem e que, portanto, em um primeiro momento, sua decisão seja deixar o segundo carro na rua. Alguns dias depois, o porteiro o alerta que houve um roubo de carro na madrugada: Sua análise de risco deve ser algo do tipo:

  1. Vou assumir o risco: vou continuar deixando meu segundo carro na rua e seja o que Deus quiser;
  2. Vou monitorar o risco: Todo dia pergunto ao porteiro se houve mais algum roubo, vou pesquisar no Google como está o nível de roubo de carros, principalmente do modelo que possuo, para tomar uma decisão posterior;
  3. Vou transferir o risco, ou seja, vou contratar o seguro e se meu carro for roubado, o prejuízo é da seguradora, e, por fim;
  4. Vou mudar o “processo” deixar de estacionar na rua, alugando uma nova garagem, ou ainda instalando alarmes, colocando travas e rastreadores ou qualquer outra ação diferente da maneira que estou executando o processo no momento; esta mudança, por si, é uma oportunidade de melhoria.

Imaginemos agora a situação contrária; tenho dois carros que guardo na garagem do prédio, mas como sou proprietário de apenas uma, alugo a segunda. Em época de crise, visualizo, como OPORTUNIDADE DE MELHORIA, para minhas finanças, deixar o segundo carro na rua. Antes porem, de tomar tal decisão, se sou um “especialista” em ISO 9000, devo realizar uma análise de risco, ou seja, perguntar ao porteiro se está tendo roubo na rua, verificar se meu carro é daqueles preferidos pelos ladrões, avaliar a viabilidade de fazer um seguro, botar travas, alarmes e bla-bla-bla… Note que estamos falando da mesma coisa, apenas em sentido contrário. Concluindo, toda análise de risco pode gerar alguma oportunidade de melhoria e toda oportunidade de melhoria pode, eventualmente, elevar o nível de risco: A questão é procurar o ponto de equilíbrio que gere a melhor relação Custo/Benefício

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POR QUE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FALHA?

Nunca se falou tanto em estratégia, planejamento estratégico, gestão estratégica e muitos outros sinônimos que dizem quase a mesma coisa; no entanto, é raro observar uma empresa de sucesso afirmar que seu sucesso é derivado do planejamento estratégico; é muito mais fácil encontrar empresas que, investiram muito dinheiro na contratação de grandes consultorias para elaborar o planejamento estratégico e, depois de concluído o trabalho, o resultado é um documento na gaveta do CEO. O que ocorre com essas empresas? Suas estratégias estavam equivocadas? Já há um bom tempo que pesquisadores tem estudados tal fenômeno e a conclusão quase que geral é de que o problema não está na estratégia em si, mas em sua implementação. Tal fato levou Kaplan e Norton a criarem o Balanced Score Card como um método de implementar a estratégia, através de suas 4 perspectivas; no entanto, a simples utilização do BSC não é garantia de que o a implementação da estratégia será bem sucedida. Então por que falham?

Em primeiro lugar, uma empresa para ser bem sucedida não necessariamente precisa ser a maior empresa em seu segmento; sucesso nos negócios significa conseguir se perpetuar, sobrevivendo a seus membros; assim, começa por ai, o fracasso de um planejamento estratégico mal elaborado; a idéia de ser líder de mercado na maioria dos casos é utópica e não haverá nenhum comprometimento das pessoas em atingi-la. Muitas empresas hoje líderes, sequer realizaram um planejamento estratégico.

A mecanização do planejamento é outro fator de fracasso; tudo é convertido em planilhas ou dados em aplicativos e perde-se a real noção de onde se quer chegar e onde é possível chegar.

Para que a estratégia tenha possibilidade de sucesso, é preciso que a organização esteja alinhada em um propósito comum, o objetivo a ser alcançado. A estratégia precisa ser compartilhada entre todos e não somente entre os gestores; os empregados precisam entender e concordar com ela, como também serem premiados quando os objetivos são alcançados. Por fim, estratégia exige convicção de propósitos e não deve ser alterada por qualquer motivo. De outra forma, o PE será apenas mais um documento na gaveta.

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ISO 9001-2015 E O CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO: FATORES A SEREM CONSIDERADOS EM MERCADOS B2B e B2C

Um requisito importante da ISO 9001-2015 é a necessidade da análise do contexto da organização afim de determinar quais fatores podem afetar sua capacidade de atingir os resultados pretendidos.

Muitos artigos sobre o tema abordam a metodologia de análise, em sua maioria, sugerindo o uso da análise SWOT. Nós mesmos da SGQ, já escrevemos sobre o assunto e também prescrevemos o uso do método SWOT por considerar que é uma forma racional e metodológica de abordar o tema. No entanto, pouco se fala sobre as características do mercado a ser abordado, principalmente sobre as diferenças existentes entre os mesmos. Vamos tratar aqui neste post sobre as diferenças entre o cliente da empresa que opera em um mercado B2B daquelas que operam em mercados B2C.

O mercado B2B (business-to-business) é o mercado entre empresas; assim uma empresa que produz e vende máquinas ferramenta, por exemplo, normalmente opera neste mercado, ou seja, seu cliente, quase sempre é outra empresa. Já o mercado B2C (business-to-customer) é o mercado onde, em algum momento, aquilo que é produzido será vendido para um cliente pessoa física; como exemplo, todas as lojas de varejo operam neste mercado.

O mercado B2B é menor em número de clientes se comparado ao mercado B2C e é composto por empresas de portes variados, desde as pequenas organizações até as grandes multinacionais que operam em dezenas de países. Desta forma, no mercado B2B, o valor econômico de uma única transação pode chegar a centenas de milhões. Neste sentido, perder um único cliente pode representar o fracasso de uma empresa e, uma estratégia de construir relacionamentos duradouros sempre precisa ser considerada.

Já no mercado B2C, o valor de uma única transação, na média, é muito menor que no mercado B2B, embora existam algumas poucas exceções (carros luxuosos, obras de arte, imóveis). Neste mercado, o sucesso está no volume de transações. Além dessa diferença econômico-financeira, abaixo algumas diferenças importantes a serem consideradas:

Ambiente B2C

  1. O Cliente compra para benefício próprio;
  2. As decisões de compra não envolvem tanto outras pessoas;
  3. Geralmente, os grupos de compradores são individuais;
  4. Existe um processo informal de compras
  5. O modelo de negócio é baseado em transações
  6. O tamanho médio da compra é relativamente pequeno
  7. O Lifetime value do cliente é relativamente baixo
  8. Existe uma certa facilidade de se chegar ao comprador

 

Já no Ambiente B2B

  1. O Compradores compram para beneficio das suas organizações
  2. Frequentemente as decisões de compra envolve várias pessoas
  3. Existem múltiplos grupos compradores
  4. O Processo de Compra geralmente é formal, através de contratos ou pedidos de compra
  5. O tamanho médio tende a ser grande
  6. Lifetime Value pode ser muito amplo
  7. Pode existir certa dificuldade para se chegar a quem de fato decida sobre a compra.

 

Desta forma, é muito importante considerar estes fatores em sua análise de contexto.

 

Quer saber mais? Procure a SGQ!

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Como os modelos mentais podem influenciar seu sistema de gestão

Modelo Mental é tudo que influencia nossa forma de ver o mundo; assim, nossas crenças, experiências de vida, interesses, noções de ética, comportamento, teorias a respeito da realidade que carregamos em nossa mente a respeito de nós mesmos, de outras pessoas e do mundo em geral, formam nosso modelo mental.
No âmbito empresarial, modelos mentais são os modelos que cada membro da equipe traz em sua mente para explicar a maneira como o negócio funciona; as redes de causa e efeito que descrevem as operações. Assim, as pessoas criam modelos mentais sobre seu ambiente de trabalho e a partir destes modelos, agem e tomam suas decisões. Como consequência, quanto maior for as divergências entre os modelos individuais, mais instável é o Sistema, maior a dispersão de energia das pessoas e da empresa como um todo, e, no limite, estabelece-se o caos.
Assim, a solução está na minimização das diferenças existentes. Isso pode ser feito através de discussões abertas sobre o entendimento de cada um sobre o Sistema; todos os envolvidos devem estar abertos a opiniões dos demais e ao consenso, mesmo que este consenso não reflita exatamente a sua forma de enxergar a realidade, ter a liberdade de expor suas opiniões e ao final do processo, ir transformando seu modelo mental. Obviamente isso não ocorre em apenas uma reunião; todo o Sistema deve estar sob constante avaliação e, principalmente sob realimentação.

Uma dificuldade em Sistemas complexos (e, qualquer Sistema de Gestão é complexo) é que, em geral, os efeitos de uma determinada causa ocorre com um atraso temporal (se você remover veículos envolvidos em um acidente, o trânsito será normalizado algum tempo depois) e, desta forma, as ferramentas usuais de avaliação de qualidade (ISHIKAWA, 5 Por quês) podem não ser úteis nesta avaliação.

Levando em consideração essas poucas dicas, seu Sistema de Gestão da Qualidade pode ter sucesso!

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Gestão de Crises operacionais parte 2: Como Nascem as crises

No artigo anterior, abordamos o conceito de crise operacional. Muitas empresas são fechadas e sequer se seus diretores e/ou proprietários sequer se dão conta de que passaram por uma crise operacional e atribuem ao mercado as causas de sua falência, colocando-se como vítimas de crises gerais ou qualquer outro fator negativo. De fato, muitas vezes a percepção de uma crise só ocorre quando pouco há o que fazer. No entanto, tal como muitas doenças, as crises dão sinais de sua existência muito antes de sua manifestação mais aguda e é importante ficar atento a estes sinais enquanto há possibilidades de reação.

Particularmente, gosto muito da abordagem defendida por Roux-Dufort que enxerga a crise como um processo e a modela em 4 fases distintas:

Fase 1: Anomalias e Desatenção: é o ínicio da crise onde seus sinais são tão fracos que, na maioria dos casos, são confundidos com o modo de funcionamento normal da empresa; um cliente insatisfeito, uma máquina quebrada, um sistema de informação que apresenta um erro e assim por diante.

Fase 2: Vulnerabilidades e atribuições: É a fase que começa a chamar a atenção dos gestores; se caracteriza pela recorrência dos problemas: nesta etapa são vários clientes insatisfeitos, atrasos recorrentes, máquinas quebrando o tempo todo por problemas de manutenção dentre outros.

Fase 3: Pertubações e Negação da realidade: Nesta fase, a crise está definitivamente instalada, é visível e as vulnerabilidades da empresa estão expostas; Gestores culpam agentes externos, como por exemplo, a crise do país; criam-se distúrbios que levam a negação da existência de procedimentos ou ferramentas para conte-la.

Fase 4: Agravamento: nesta fase a crise se emerge com todos os seus efeitos negativos; atrasos de pagamentos de funcionários, demissões, fuga generalizada de clientes, fornecedores só entregam com pagamento antecipado dentre outros; esta fase deixa um enorme buraco na organização, abalando sua reputação.  É a UTI da crise: Empresas nesta fase, raramente sobrevivem!

No próximo artigo vamos descrever como estruturar um Sistema para gerenciar crises.

 

 

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